Эмма Равич
Как правильно провести модернизацию производства от принятия стратегического решения до послегарантийного обслуживания станков?
Читатели,
затевавшие ремонт в постперестроечные времена – в эпоху дефицита и
поджидавших на каждом шагу финансовых сюрпризов, – возможно, помнят
расхожую тогда шутку: те, кто копят на ремонт, думают, что сложнее
всего его начать, но те, кто к нему уже приступили, понимают, что
сложнее всего его закончить. Времена изменились, но в старой шутке
осталась лишь доля шутки – промышленники, затевающие сегодня
модернизацию производства, сталкиваются с проблемами на всех этапах ее
реализации. Что сложнее: начать или закончить техперевооружение?
Конечный ли это процесс или обновление парка оборудования должно
вестись постоянно? Как провести его правильно?
В прошлом
номере мы уже рассказывали о типичных ошибках, которые допускают
предприятия, приступающие к обновлению парка оборудования и созданию
новых производств. Опытом проведения техперевооружения на Белорусском
автомобильном заводе делится первый заместитель главного инженера,
главный технолог предприятия Виктор Рудый.
- Виктор
Викторович, в сложных экономических условиях середины 1990-х завод
принял решение о проведении техперевооружения, завершившегося только в
2002 году. А уже спустя несколько лет руководство предприятия
посчитало, что необходимо провести новую масштабную модернизацию. Это
исправление сделанных ранее ошибок?
- Нет, это требования двух различных
экономических ситуаций, которым нужно соответствовать. В середине 90-х
мы, как и многие представители советского машиностроения, оказались в
сложных экономических условиях: парк оборудования безнадежно устарел,
заводская территория была заставлена автосамосвалами, которые не были
востребованы рынком.
У нас были новые конструкторские
разработки, которые должны были найти свое воплощение в металле, но
довольно жесткое производство, базирующееся в основном на специальном
оборудовании, не позволяло расширить номенклатуру выпускаемой техники.
Именно тогда было принято очень смелое на тот момент решение о создании
гибкого производства и внедрении станков с числовым программным
управлением.
Техперевооружение принесло свои плоды: если в
1996–1997 годах мы производили около 800 автомобилей в год и выпускали
лишь около 20 моделей и модификаций автосамосвалов, то сейчас объемы
производства увеличились до более чем 2000 автомобилей, а номенклатура
расширилась до 146 малых и 80 больших исполнений машин.
Но за 10 лет уровень производимого в
мире оборудования очень вырос, а значит, повышаются и возможности
выпускаемой техники в соответствии с запросами рынка. Чтобы им
соответствовать, нужно обновлять парк оборудования. Сегодня мы проводим
модернизацию, опираясь на опыт, полученный в конце 1990-х – начале
2000-х.
Я думаю, было бы большим заблуждением
считать, что модернизация случается раз в жизни и потом можно жить
припеваючи, собирая сливки. Техперевооружение – это постоянный процесс,
который в разное время проходит разные стадии. Останавливаться очень
опасно. Сейчас, например, мы работаем над новыми технологиями, которые
будут реализованы с помощью оборудования, приобретенного на этом этапе
техперевооружения. Мы уже заключили контракты более чем на 35 миллионов
долларов с производителями оборудования, которое будет поставлено до
конца этого и в течение следующего года.
- Давайте
вернемся к опыту, приобретенному заводом в ходе первого
техперевооружения. У Вас было множество поставщиков, готовых
оборудовать Ваш парк станками различных типов. При этом Вы ставили
задачу объединить станки в единую сеть с единой системой управления.
Как при таком технологическом и географическом многообразии Вам удалось
реализовать эту идею и избежать своеобразного "зоопарка" с самыми
разнородными станками вместо питомцев?
-
С самого начала на заводе было принято решение не латать дыры, а
проводить комплексную модернизацию, то есть заменить станки на
протяжении всей производственной цепочки – от заготовительных операций
до сборки. Разумеется, непосредственное внедрение станков шло
последовательно – от определяющих переделов (создание задних мостов,
передних балок и так далее) до наименее значительных. Но все же мы
рассматривали модернизацию как сплошной, комплексный процесс, а это
давало возможность решать не одну узкую задачу (в пределах одного
станка или одной линии), а весь комплекс проблем.
Такое
панорамное видение ситуации заставило нас понять, что для упрощения
обслуживания оборудования нужно максимально унифицировать все станки
еще на стадии их создания. Возник вопрос: как это сделать? Мы решили,
что станкостроители должны использовать одну систему управления – мы
остановились на Siemens. Поняв это, мы разработали требования для
станкостроителей, которые должны были, в частности, придерживаться
одного списка комплектующих, одних правил по электрошкафам (IP54,
теплообменники) и источникам питания, оснастить пульт оператора
необходимыми компонентами и использовать сервисные опции одной
компании. Отдельно было оговорено, что программное обеспечение и пульт
управления должны быть русифицированы.
Благодаря единому набору
требований, нам удалось унифицировать системы управления всеми станками
на 80–85%. Сейчас все станки объединены в единую стандартную сеть,
которая связывает их с центральным DNC-сервером и местами
программирования. А единая сеть управления дает массу преимуществ:
сокращается время, требуемое на наладку станков и настройку
инструментов, появляется возможность обходиться без бумажных носителей
при передаче на станок управляющих программ и технологических
процессов, оперативно принимать управленческие решения по замене
номенклатуры изготавливаемых деталей, обслуживанию и ремонту
оборудования. Ведь всю необходимую информацию мы теперь можем получать
прямо на стойке управления и отслеживать процесс производства до
мельчайших деталей. Это способствует исключению массы ошибок, более
оперативному реагированию на сбои, налаживанию информационного обмена
между сменами.
- Новые производственные возможности
требуют нового уровня подготовки специалистов. Как велось обучение
персонала и на какой стадии оно было начато?
- Обучение специалистов мы начали еще
до поступления станков. Оно проводилось непосредственно у поставщиков
(этот пункт был отдельно оговорен в контрактах), и в нем принимали
участие специалисты разного профиля: инженеры по обслуживанию,
технологи-программисты, операторы, некоторые наладчики. Следующим
этапом обучения персонала стали курсы при приемке станков и запуске
оборудования на заводе. Их, как вы понимаете, проходило большее
количество специалистов: операторы, все наладчики, механики цехов,
слесари-ремонтники. После запуска процесс обучения не был свернут, но в
роли учителей выступали уже специалисты нашего завода. Я бы сказал, что
обучение персонала должно быть непрерывным процессом: идет постоянная
ротация кадров, приходят молодые специалисты…
- Как Вы решили вопрос сервисного обслуживания станков, в том числе в послегарантийный период?
- Я бы сказал, что вопрос сервиса – это
на 80% вопрос надежности поставщика. Выбирая его, я бы советовал
ориентироваться не только на конкретные предложения по проекту, но и на
базу запчастей, которой располагает потенциальный партнер. Часть
запчастей, список которых был рекомендован нам разработчиками, мы
закупили вместе со станками. Отдельно в контракте мы прописали
возможность бесплатного (если неполадки связаны с деятельностью
завода-изготовителя) вызова специалиста в Беларусь или получения
телефонной консультации в период запуска оборудования и на протяжении
гарантийного периода. Послегарантийное обслуживание мы проводим
собственными силами. Для этого мы создали специальную группу электриков
и механиков по обслуживанию оборудования. Если же они не могут
справиться с возникшей неполадкой, то мы обращаемся к станкостроителю –
предприятию из Белоруссии, Чехии, России и так далее. Оно обращается в
региональный центр компании-партнера, а оттуда сигнал передается в бюро
компании по Восточной Европе. Следующим звеном в цепи является
инжиниринговая компания, через которую завод и решает возникшую
проблему. В таком случае время реакции составляет около двух суток.
-
Техническое перевооружение потребовало от Вас еще каких-то изменений,
необходимых, чтобы человеческий фактор не снижал технические
возможности предприятия?
- Мы дополнили оргструктуру завода
подразделением, отвечающим за техперевооружение на всех его стадиях. В
него вошли наладчики, программисты, создающие управленческие программы,
специалисты, занимающиеся внедрением нового оборудования. Свои
подразделения, специализирующиеся на техперевооружении, были выделены
также в группах механиков и электриков. Опыт показал нужность этой
структуры. Причем я считаю целесообразным, что она сохраняется не
только в период модернизации, но и после ее завершения. Ведь, как я уже
говорил, техперевооружение нужно рассматривать как постоянный процесс.
Ну
и конечно, не могу не отметить психологический аспект проблемы. Не
может один и тот же слесарь сегодня обслуживать агрегатный станок, а
завтра – станок с программным управлением. И дело не только в
компетенции сотрудника – работая в новых условиях, человек должен
по-новому относиться к своей работе. Именно поэтому на первом этапе мы
диверсифицировали кадры: одни занимались уже новыми линиями, пока
другие обслуживали старые станки. А затем готовили людей, меняли их
психологию труда.
Справка
ПО "БелАЗ" (г. Жодино, Белоруссия) –
один из ведущих в мире производителей автомобилей особо высокой
грузоподъемности: тяжелых самосвалов грузоподъемностью от 30 до 320 т,
большегрузных автомобилей для дорожного строительства, тягачей для
самолетов. В 1996 г. руководство завода приняло стратегическое решение
о начале сплошной модернизации производства с созданием единой сети, в
которую должны были быть объединены все станки с числовым программным
управлением. Для проведения техперевооружения были привлечены кредитные
ресурсы (только закупка станков обошлась заводу в 119 млн долл.) под
гарантии Национального банка Чехии. Проект был завершен в 2002 г., но
уже сегодня БелАЗ вступил в активную фазу нового техперевооружения,
которая рассчитана на 2008–2012 гг.
Среди станкостроителей,
поставлявших оборудование для БелАЗа, были белорусские (ВИЗАС, ГСПО,
КОМИНТЕРН, МЗАЛ, МЗОР) и европейские (TOS Varnsdorf, KOVOSVIT, TOS
HULIN, ZPS ZLIN, ZPS Vsetin, TOS Celakovice, TOS KURIM, CETOS, Gleason,
Pfauter, Finn-Power, Junker, ELB-SCHLIFF) компании. По своей природе и
назначению оборудование тоже разнилось. Проект предполагал внедрение
различных типов станков SINUMERIK, в том числе горизонтально-расточных
станков, горизонтальных и вертикальных обрабатывающих центров;
токарных, вертикальных токарных, токарных карусельных и
токарно-фрезерных карусельных станков; зубофрезерных и зубодолбежных
станков, а также центрового круглошлифовального станка и фрезерного
обрабатывающего центра.
